据了解，华为在2017年的研发投入，有30亿美元面向未来的基础科学领域，把钱变成知识；80多亿美元用于开发确定性的产品，即把知识变成钱。华为的研发，既面向现实，也面向未来。
任正非表示，未来华为将坚持每年投入100亿美元～200亿美元，向基础领域、基础学科倾斜，加大对前瞻性研发的投入力度，持续构建面向未来的竞争力。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》余胜海 著
对于华为而言，研究数学、物理等基础科学的意义非常重大，是发展颠覆性技术的前提，然而在实践中，这些研究领域又往往被人忽视，各种主客观条件导致愿意埋头钻研的人才十分匮乏。曾有人评价中国的基础研究：中国真正缺乏的并不是科研成果的市场化机制，而是在根本上缺乏原创性的科研成果。
“华为前二十年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，华为后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责本地业务的，也不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务的。全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。”任正非在内部讲话中如此说。
2016年，华为进行了一次大讨论，核心思想是任正非提出的“炸开人才金字塔尖，与世界交换能量”，在这个共识之下，华为开始在有凤的地方筑巢，让机构随着人才走，人才在哪里，华为就在哪里，无限扩大外延，使内部领军人物辈出，外部天才云集。
例如，克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名的商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了20多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。
隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人。10年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。
2004年，隆巴迪在西门子公司工作，负责将微波产品卖给华为，用于华为在柬埔寨的一个项目。不久后隆巴迪参观了华为深圳总部，去了“高大上”的F1展厅，见识了深圳的工厂，特别是看了华为的发展轨迹后，一下子感觉到：华为并不是一家纯粹的中国公司。在华为，负责生产制造的员工很少，负责研发的人员占了非常大的比例，这样的华为更关注长远的创新和发展。
回去后，隆巴迪在西门子内部做了一个报告，告诉同事：“华为作为一家跨国公司，虽然它的规模还比较小，但在将来几年甚至数个月，我们就能看到它发展壮大。”
2008年夏天，隆巴迪成为华为的一员，并全权负责华为米兰微波研究中心的筹建。他利用一切机会和资源向业界专家介绍华为和微波发展平台，还将与他共事过的、在业界具有10年甚至20年以上成功经验的专家都拉到了华为，组建了微波专家核心团队。
目前，米兰微波研究中心拥有50多人的专家团队，取得了丰硕的研究成果，引领微波行业的前沿技术，成为华为微波的全球能力中心，占据了全球最大的微波市场份额。
隆巴迪喜欢给别人看他的华为工卡，他自豪地告诉团队成员：“我的工号是900004，是华为欧洲研究院的第4名外籍员工，也是意大利米兰微波分部第一个外籍员工。直到现在，我依然觉得自己来华为是幸运的，能和非常优秀的团队一起做着业界最前沿的研究，贡献着新的思路和想法。而华为米兰微波从无到有，从有到强，研究所就像我的孩子一样，已经成为我的生命的一部分。展望未来，我看到了米兰微波的无限机会。”
有人曾对隆巴迪说，华为人充满了“狼性”，他开玩笑说，我自己就是一头“华为狼”，因为他喜欢吃生肉和带血的食物。在他看来，意大利人和中国人都是实用主义者。
南橘北枳，一个橘子生长在南方叫橘，生长在北方叫枳。任正非认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大。
例如，华为之所以在米兰建微波研究中心，是因为米兰有微波环境，有人才、产业环境和高校资源。米兰是全球知名的微波之乡，诸多知名公司如西门子、阿朗、爱立信在米兰都设有微波研发和销售机构。还有如米兰理工大学等大学专业培养微波人才，人才资源丰富，微波的产学研生态系统完整。隆巴迪和他的团队在那样的环境里，与别人喝咖啡的时候就能得到各种信息。如果他们离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道与谁去喝。
目前，华为共有18万员工，其中4万为外国人。每进入一个新的市场时，华为都会聘请当地的优秀人才加入高管团队，在面向当地客户、渠道经销商等部门中也会雇佣更多本地化员工。
华为的人力资源管理模式有三大特点：一是“推出去”，即把国内人才推向国际市场，大胆地让他们“在战争中学会战争”；二是“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；三是“当地化”，在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态以及符合普遍规律的管理理念，解决跨文化管理问题。
而且近十年来，华为中外籍员工人数在不断增加。面对全球化的员工群体，华为尊重各类员工的生活方式，鼓励不同地区、不同部门根据自身特点进行灵活的交流与沟通。对少数族裔的员工，尽可能地提供满足其信仰与风俗的便利条件，确保每一位员工受到礼遇与关爱。
华为规定，跨国招聘应遵循属地化管理原则。在遵从当地法律的前提下，当地用人需求优先考虑在当地聘用。华为海外员工本地化比例正逐年上升，2012年增至73%。同时，华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。
多元化战略的实施，让华为拥有不同肤色、不同语言、不同信仰的员工，成为一个多元融合的大家庭。
任正非表示，企业永远要有新生的“血液”往前冲，而不能使人才和干部流动板结化、干部结构老化，新生“血液”包括愿意接受新事物、新观点，能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。在引进人才和培养人才的路上，华为一直在学习。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的人才管理逻辑。（本文摘自财经作家余胜海《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书，电子工业出版社出版，媒体转载务必注明作者和出处）返回搜狐，查看更多